ТСИСА : 11.Качественные методы оценивания систем

Метод сценариев

Кач-ные методы использ-ся на начальных этапах м-ния, если реальная си-ма не м.б. выражена в колич-х хар-ках, отсутствуют описания закономерностей си-м в виде аналитических зависимостей. В результате такого моделирования разрабатывается концептуальная модель си-мы.

К основным методам качественного оценивания си-м относят:(метод мозговой атаки (коллективной генерации идей); метод сценариев; метод «Дельфи»; экспертных оценок; метод дерева целей)

Метод мозговой атаки

Он получил широкое распростр-е, в том числе и в нашей стране. Это метод тренировки мышления, нацеленный на открытие новых идей. По-другому часто называют данный метод как «коллективная генерация идей» (КГИ). Участников сессий КГИ заранее или п/д началом сессии знакомят с обсуждаемой проблемой в письменной или устной форме.

Сущ-ть метода — в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов реш-я проблемы вне завис-ти от их обоснованности, осуществимости и даже логичности. Приветствуются любые идеи, особенно нетривиальные, не допускается критика в процессе высказываний. Анализ всех предложений пр-ся централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей.

В результате формир-ся список, в кот. все представленные предложения стр-рир-ся по опр-м параметрам-ограничениям, а т.ж. по их результативности, т. е. по ожидаемой степени достижения поставленной цели.

Метод сценариев

Первоначально этот метод предполагал подготовку текста, содержащего логическую последовательность событий или возможные варианты реш-я проблемы, упорядоченные по врем. Однако требование временных рамок позднее было снято, и сценарием стали называть любой док-т, содержащий анализ рассматр-мой проблемы или предложения по ее реш-ю независимо от того, в какой форме он представлен.

Группа квалифицированных профессионалов сост-ет план сценария, где стремится наметить области науки, техники, эк-ки и пр., кот-е не д.б. упущены из внимания при постановке и реш-и проблемы. Различные разделы сценария обычно пишутся разными группами людей, где развертывается вероятный ход событий во врем.

На практике по типу сценариев разрабатывались прогнозы в некоторых областях промышленности. В настоящее время разновидностью сценариев м. считать предложения к комплексным программам развития отраслей нар.хоз-ва, подготавливаемые орг-циями или спец-ми комиссиями. Существенную помощь в подготовке сценариев оказ-ют специалисты по САу. Весьма перспективной представляется разработка специализированных инф-но-поисковых си-м, накапливающих прогнозную информацию по данной отрасли и по смежным отраслям.

Эксперты, работающие над сценарием, им. право получать любую инф-ю от орг-ций. Сценарий — это ср-во первичного упорядочения проблемы, после чего переходят к формализованному представлению си-мы для использования других методов си-много анализа.

Метод дерева целей

Термин «дерево целей» подразумевает использ-ние иерарх-кой-стр-ры, полученной путем разделения общей цели на подцели, а их, на более детальные составляющие. Этот термин используется для стр-р, имеющих отношение строгого порядка, но метод дерева целей используется иногда и применительно к «слабым» иерархиям, в кот-х 1 и та же вершина нижележащего уровня м.б. подчинена 2ум или неск-ким вершинам вышележащего.

Метод «Дельфи»

Чаще всего этот метод используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиалов и подразделений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). В соответствии с этой методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы.

Последовательность работы:

1. Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.
2. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно.
3. Результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решения проблемы.
4. Каждый член группы получает копию этого материала. Ознакомление с предложениями других участников м. изменить мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы.
5. Шаг 4 повторяется столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного мнения.

Недостатки данного метода: 1) большой расход времени на проведение экспертизы, т. к. несколько раз повторяются последовательно оценки; 2) пересмотр экспертом своих оценок вызывает у него негативную реакцию, что м. сказаться на результатах экспертизы.